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　　這個問題挺有意思的，有意思在于……這是一個不適合放在大庭廣眾討論的問題，一討論就是回答里面大家喊的“合作”。而實際上，“合作”和“管理”根本不沖突。CRA與CRC的合作模式，更傾向于“互相管理”。單從CRA的角度，我來講講怎么“管理”你的CRC。

　　1.了解你的CRC

　　如果對C壓根不了解，管理也就無從談起。這種了解很多時候是潤物無聲的：有時你可能可以直接接觸到CRC的簡歷，進而也就了解了她的年齡、從業(yè)經(jīng)歷、項目經(jīng)驗、FTE分配、是否長期駐扎在這家site等關(guān)鍵信息；有時你接觸不到，也可以在與C初次見面時閑聊幾句。

　　不要小看這些信息，這有助于你快速建立起對這個C的基本印象。

　　除此之外，你還需要從細(xì)節(jié)中觀察C的工作習(xí)慣：她接收物資后是不是會和你主動告知、喜歡郵件微信還是電話溝通、回復(fù)是否及時、與她商定的工作計劃是否能如期完成、溝通中她的表達是生硬還是委婉……

　　這些細(xì)節(jié)將幫助你在心中建立起對小C更豐滿的印象。

　　2. 明確你/項目組/申辦方對這家site的預(yù)期

　　往往CRA會忽略掉關(guān)鍵的一點，就是項目組/申辦方對某家中心的期待，和CRA自身投注到這家中心的精力是不對等的。

　　接手的同時，你就要明確各方對這家中心的預(yù)期是怎樣的的，集中在哪一方面：是追求數(shù)據(jù)質(zhì)量、入組進度亦或是格外關(guān)注安全性……不同的期待，意味著你要對site采取“不同級別、不同方向”的管理模式。

　　CRA的精力有限，理想情況當(dāng)然是每家中心都做得盡善盡美（100分），但實際情況很多CRA都奔波在不同site的瑣事之中，根本無暇留心思考自己的時間和精力分配是否恰當(dāng)。因此一定要學(xué)會“適當(dāng)摸魚”，保持所有中心在水平線之上（60分）的前提下，有側(cè)重點（+30分）的工作，才能產(chǎn)生最佳效果。

　　因此同理，你對CRC的管理也要有側(cè)重點，或是盯緊數(shù)據(jù)錄入和質(zhì)疑答復(fù)、或是每半個月就和她一起梳理一下AE與PD、又或是每周一周四與她溝通研究中心近期的病源情況和招募推薦情況等等。

　　3. 做好培訓(xùn)和事前約定

　　太多的CRA不重視培訓(xùn)了，以為甩個PPT過去，再讓CRC簽培訓(xùn)記錄就算完事了。過于潦草的培訓(xùn)讓你節(jié)省了前期半個小時一個小時的時間，但由此一定會在后期讓你付出一個禮拜兩個禮拜去填坑。

　　因此做好CRC培訓(xùn)非常重要，不是那種蜻蜓點水的培訓(xùn)，而是有反饋有互動、雙方都認(rèn)真投入的培訓(xùn)，真正讓CRC明白“我要做什么”以及更重要的“為什么這么做”。知其然且知其所以然，CRC的工作才有邏輯。

　　除此之外就是事前約定，這主要是雙方的工作習(xí)慣要做磨合，一定要在開始合作的時候就定下常規(guī)溝通渠道、緊急溝通渠道、反饋時限要求、各類物資耗材的申請渠道、研究流程的梳理等等。在這一過程中，就要結(jié)合上述1、2中的內(nèi)容對具體的事前約定做調(diào)整。CRC反饋慢，就每周定期電話和她溝通進展，timeline前提前一天、半天、1小時反復(fù)提醒；CRC經(jīng)驗少，就把相關(guān)的流程文件和資料定期回顧，首例入組時關(guān)鍵節(jié)點步步跟進；申辦方對安全性極其關(guān)注，就與CRC約定每兩周對AE情況做梳理，遇到研究者評估依據(jù)不足或評估明顯錯誤時，主動與研究者和CRC溝通等等。

　　4. 信任和尊重你的CRC

　　這點是同樣重要的，上述1-3做到的情況下，你就需要和CRC達成信任，約定了是周四反饋，就不需要反復(fù)催；同樣的，你要明確A、C、研究者各自的職責(zé)劃分，不要什么事都推到CRC頭上，多看看合同工作范圍，萬事好商量。

　　自掏腰包請小C吃個飯喝杯奶茶真不貴，但是私人關(guān)系好，那么CRC的配合度也會提高很多。

　　遇到問題不要互相推諉，始終記住：遇到問題解決問題。推諉責(zé)任是最愚蠢的做法，這會破壞你們朝夕合作好不容易養(yǎng)成的信任與尊重。大家都是一線打工仔，誰也不比誰高貴。

　　5. 讓你的CRC學(xué)會管理你

　　做完上述1-4，你們應(yīng)該可以實現(xiàn)合作的終極模式——互相管理。如何做到呢?上述1-4已經(jīng)說了，角色互換就好。

　　最后，希望天下CRA和CRC都能有情人終成眷屬（狗頭）吧…...

　　篇 二

　　很多人說CRA對CRC不是管理的關(guān)系，我自己是不能認(rèn)同的。管理并不僅限于上下級之間，也存在與同級的人員之間。

　　在Management這個詞的里面有如下解釋：Lower managers, such as supervisors and front-line team leaders, oversee the work of regular employees （or volunteers, in some voluntary organizations） and provide direction on their work.

　　CRA顯然屬于其中的Supervisor，要負(fù)責(zé)oversee（監(jiān)督，在臨床試驗中表現(xiàn)為監(jiān)查）研究者、CRC等所做的工作。實際上CRA不僅管理CRC，還要管理PI等一系列人員。

　　同樣的中文中“管理”一詞的解釋為：管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。

　　在一個site當(dāng)中，實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)等職能的人員也顯然是CRA。我認(rèn)為該詞其實并沒有錯誤，只是很多人理解的“管理”就是上下級關(guān)系，但實際上管理的范疇非常之廣，CRA對CRC顯然屬于管理的關(guān)系。

　　然后所說的“如何讓C好好配合工作”，我覺得不妥。大多數(shù)時候要對Site具體情況具體分析，多了解實際情況。很多時候C不“配合工作”并非其本意（當(dāng)然，也有很多確實是不配合的）CRA作為對site整體管理的人員，自己要起到很好的激勵作用，對工作做得非常好的CRC，不要吝惜表揚（正式或非正式的）。對工作方法不能認(rèn)同的高年資CRC要先觀察不要盲目否定，或許是其site的特殊情況造就了其特殊的工作工作方法，可能此方法在其它中心行不通，但在該中心卻效果極佳。

　　對口碑較好，工作能力不錯的CRC，管理方法應(yīng)當(dāng)主要采用向其提供支持，協(xié)助解決site存在的實際問題的方法。對工作能力有所不足，但十分努力的CRC，應(yīng)當(dāng)協(xié)助指引其方向，教會其一些工作方法。投訴是萬不得已的手段，輕易不要使用。